Un dels temes que m’ha preocupat del conjunt de l’anàlisi és la fórmula organitzativa o, millor dit, l’organigrama que pugui adoptar un centre de recerca.Per definició, i amb independència de la mida que tingui, és indiscutible que la figura del Director és clau en la definició, les previsions i el funcionament de l’activitat.
A partir d’aquesta realitat cal plantejar la resta de l’estructura per obtenir la màxima eficiència. A mesura que l’estructura d’un centre creix, es planteja la problemàtica de la delegació de responsabilitats necessària per una àgil pressa de decisions.
En el desenvolupament de l’activitat científica, a banda de la rutina establerta per avançar en la recerca de resultats, es dóna un fet que és la possibilitat per part de l’investigador de plantejar-se canvis, necessaris en un recorregut que tracta de descobrir nous fets, útils per a la recerca desitjada.
Cal en aquest cas la tutela de l’investigador principal o cap de grup de recerca per avaluar les circumstàncies i per tant aquesta figura pren força a mesura que la dimensió augmenta.
És en aquest punt i en la figura de l’investigador principal on és pot produir, o no, un nou salt endavant significatiu en l’organització. M’explicaré: m’ha resultat oportuna la lectura d’un article, recentment publicat pel professor de Microbiologia de la Universidad de Murcia Dr. Joan Carlos Argüelles. Diu el següent:
“Els espectaculars avenços científics són patrimoni de professionals finançats amb fons públics o capital privat, reclutats com investigadors amb dedicació exclusiva. Una conseqüència del nou paradigma ha estat la substitució del científic individual pel grup d’investigació, estructurat a mode de piràmide jerarquitzada, amb un director al front, altres membres consolidats dotats de base sòlida, sinònim de postdoctorals més un grup d’investigadors en procés de formació inicial.”
Només amb una evolució en aquest sentit es produirà l’existència d’una organització potent. Si a més s’entén, que per la millor qualitat de la producció, es necessita el suport d’un equip de gestió i s’obté la complicitat del grup, el resultat serà satisfactori.
Un altre aspecte a considerar és la funció de la Gerència. És una activitat en la qual el “management” ha de tenir en compte aspectes tan variats com la descripció de la seva figura en els Estatuts: la capacitat de relació externa i interna, la gestió de persones (els investigadors principalment), així com la planificació i gestió dels recursos disponibles en cada moment.
Sempre que tracto aquest tema aprofito per recordar el títol d’un llibre que em va marcar en el seu dia que és “El economista en su laberinto”, escrit pel professor Roberto Velasco. En aquest cas, aquest concepte és una realitat que no té discussió i l’èxit només es pot aconseguir si es té una maduresa professional i una forta capacitat d’interrelació.
Avui la situació és molt similar a la produïda en la gestió hospitalària fa uns quants anys, coincidint amb el traspàs de competències de l’Estat a les Comunitats Autònomes
No voldria deixar d’esmentar que la planificació de l’activitat, gestionada per administradors públics, ha de venir emmarcada per un Pla a llarg termini i controlada utilitzant uns paràmetres objectius, prèviament definits i pactats.
El manteniment permanent d’una relació fluida i sincera entre els administradors i els màxim responsables dels centres és una de les claus per l’evolució positiva dels centres.
Cap comentari:
Publica un comentari a l'entrada